Deep Work, Deep Dive und Deep Dive-Dialog im Transformationsprozess. Ein erfolgreiches Praxisbeispiel: „Zukunftsbild 2030”, das Initiativenprogramm der Stadtwerke Düsseldorf AG

Was kann ein Unternehmen tun, wenn es 1. einen mobilisierenden Transformationsprozess initiieren, 2. für sich ein strategisches Zukunftsbild entwerfen und 3. durch Entschleunigung und Vertiefung Wissen und Potential der eigenen Organisation heben möchte? Die Stadtwerke Düsseldorf haben für ihr „Zukunftsbild 2030” ein unternehmensweites Initiativenprogramm gestartet, das auf Deep Work, Deep Dive und einem Deep Dive-Dialog basiert.

 

Deep Work: eine wichtige und grundlegende Fähigkeit

In Zeiten ständiger Verfügbarkeit und Kommunikation werden unsere Ablenkung immer größer und unsere Konzentrationsspanne immer kürzer. Intensive Zeit zum Nachdenken findet sich kaum noch. Große Leistungen, neue Ideen sowie das Betrachten zunächst komplizierter Dinge erfordern aber genau das, nämlich „Deep Work”. Konkret bedeutet das: Zeit nehmen, keine Ablenkung, in die Arbeit vertiefen und Räume fürs Nachdenken schaffen. Das Problem in der heutigen Arbeitswelt ist nicht nur, dass wir diese Voraussetzungen für Deep Work kaum noch finden, sondern auch, dass wir den Tiefgang verlernen. Diese These stellt der US-amerikanische Informatikprofessors Cal Newport auf, u.a. in seinem Buch über Deep Work-Strategien. Zudem ist Newport überzeugt, dass Deep Work zu einer Schlüsselqualifikation für jeden wird, der sich in einer weltweiten, wettbewerbsstarken Informationsgesellschaft durchsetzen will.

 

Deep Dive: umfassend untersuchen und tiefes Wissen heben

Ist Deep Work ein guter Ansatz für fokussiertes Arbeiten, so ist Deep Dive eine effektive Methode, um sich mit den Gegebenheiten und Eigenschaften eines Themas vertraut zu machen. Deep Dive kann man für sich selbst und als Team tun. Mit einem „tiefen Tauchgang” kann zum einen ein bestehendes Problem gründlich untersucht werden, zum anderen bietet sich Deep Dive zur Erkundung einer neuen Situation, einer neuen Umgebung oder eines neuen Marktes an. Darüber hinaus eignet sich der Deep Dive-Prozess, um eine innovative Idee sowie ihre Kosten und Auswirkungen fürs Unternehmen zu erkunden. Diese Erkundungsfähigkeit kann durch einen programmatischen Ansatz im Strategiebildungs- und Strategieumsetzungsprozess mit der Belegschaft entwickelt und trainiert werden. Um im Deep Dive-Prozess tiefe Erkenntnisse für die Zukunftsausrichtung zu gewinnen, sind folgende Faktoren entscheidend:

- Selbstkonfrontation mit „Dauerthemen“, welchen dem kulturellen Kern der Organisation entsprechen.

- Denken von fernen Innovationsthemen und „Neuland“- Themen, die als Langläuferprozesse eine erste Initiierung erfahren.

- Experimentelles Vorgehen und Untersuchung von Wechselwirkungen in markt- und kundenrelevanten Bereichen.

- Neubewertung von Produkten durch neue Bearbeitungs-Muster und vertriebsferne Themen, welche zu Prozessinnovationen führen können.

 

Best Practice: Der Deep Dive-Prozess bei den Stadtwerken Düsseldorf

In einem unternehmensweiten Initiativenprogramm wurden cross funktionale Teams gebildet, die sich intensiv und vollkommen frei mit verschiedenen Unternehmensbereichen, Zukunftstechnologien und Themenfeldern in Form der Pionier- und Laborarbeit auseinandergesetzt haben. Inhalte des Programms für das „Zukunftsbild 2030” waren beispielsweise:

- Zukunftstechnologien zum Aufbau neuer Kompetenzen und Geschäftsmodelle auf Basis technischer Entwurfsplanung

- Marktzentrierte und kundenfokussierte Produkt- und Prozessinnovationen

- Strategische Kooperationen als Modelllernen für Formen der Zusammen im Kontext der Nachhaltigkeitsthematik

Darüber hinaus waren Gedanken und Visionen zur künftigen Unternehmens- und Führungskultur erwünscht, um die Reflexion aus einer ganzheitlichen Unternehmenssicht in dem Programm zu nutzen und die Kommunikation dazu erkenntnis- und erfahrungsbasiert zu verankern. Ziel für jedes Team sollte eine übergreifende Perspektive sein. Am Ende des Prozesses standen die Fragen: Wie sehen Ihre Erkenntnisse im Hinblick auf die neue Art der Zusammenarbeit sowie die Auswirkungen auf zukünftige Prozesse und Strukturen aus? Auch Erfahrungen wurden systematisch gesammelt. Die Teilnehmer sollten besonders gute und besonders herausfordernde Erfahrungen

festhalten und Empfehlungen aussprechen, sowohl für sich selbst als auch für die Teams und für die Stadtwerke Düsseldorf als Ganzes. Diese methodisch-didaktische Unterstützungsstruktur diente als Vorbereitung für den nächsten Schritt, den Deep Dive-Dialog.

 

Deep Dive-Dialog: Erfahrungen und Erkenntnisse persönlich austauschen

So intensiv wie der Deep Work-Prozess war, sollte auch der Ergebnisdialog sein. Das bedeutete: Man nahm sich viel Zeit, holte alle Verantwortlichen inklusive der Vertretungen oder Teammitglieder und den Vorstand dazu und setze auf persönliches Erzählen. Außerdem wurden Spielregeln für den Ergebnisdialog aufgestellt, die dafür sorgen sollten, dass mutig und offen referiert werden kann, die Arbeiten anerkannt und respektiert werden, Platz für Humor und Lockerheit da ist und der Fokus auf den reflektierenden Vorträgen liegt.

Der Deep Dive-Dialog der Stadtwerke Düsseldorf wurde intensiv, tiefgreifend und außergewöhnlich. Viele Stunden lang wurde konzentriert, aufmerksam und neugierig zugehört und nachgefragt. Vieles kam auf den Tisch, nichts wurde beschönigt und keine Idee als zu abwegig abgetan. Der Ergebnisdialog wurde viel mehr als eine klassische Vortragsreihe, Präsentation oder Roadshow. Lebendig, erkenntnisreich, ermutigt, müde und beglückt gingen die Teilnehmer später auseinander.

 

Transformation aus eigener Kraft praktisch angewandt

Die Bausteine für das eigene „Zukunftsbild 2030” und darüber hinaus waren hervorgebracht und werden nun in einer nächsten Phase durch schrittweise Programme umgesetzt. Zugleich hat das Management für sich ein gutes Instrument der dialogorientierten Unternehmensentwicklung geschaffen, um komplexe und einfache, kurz- und langfristige, bekannte und unbekannte Themen in einem projektorientierten Initiativenprogramm gestalterisch mit den Mitarbeitenden umzusetzen.

Die mobilisierenden Kräfte, welche eine tragfähige und wandelungsbefähigende Kommunikation entwickelt haben, machen Lust auf Veränderung und geben Management und Führungskräften eine gute Erfahrung mit auf den Weg in die Zukunft. Bei den Stadtwerken Düsseldorf ist beim nächsten Bedarf auf jeden Fall das Wissen vorhanden, wie Transformationen und Zukunftsentwicklungen funktionieren und wirken!