Praxisbeispiel

Der Managementdialog-Prozess im Top-Management.

Wenn die Kolleginnen und Kollegen einen aus der Denkspur bringen ...

Bedarf des Kunden:

Disruptive Entwicklungen zwingen ein Unternehmen zu größeren Umbrüchen, mutigen Weichenstellungen und der Transformation ihrer Organisation. Das bedarf viel gemeinsamer Denk- und Abstimmungsarbeit. Bei strategischen Überlegungen und Fragestellungen zur Ausrichtung muss im Management mit- und gegeneinander gedacht werden – vieles kommt auf den Tisch und unterschiedliche Auffassungen, Denkweisen sowie Verständnisse treffen aufeinander. Da kann es passieren, dass einen die Kolleginnen und Kollegen aus der Denkspur bringen.

In unserem konkreten Unternehmen ist man geübt in der Abarbeitung von großen Datenmengen sowie der Erstellung von effizienten Berichten und Argumentationsketten für Managementpräsentationen. Nicht so viel Routine ist allerdings bei der Ableitung von Interpretationen und Auslegungsmöglichkeiten vorhanden. Die mangelnde Erfahrung mit methodisch geordneten Prozessen und zielgerichteten Managementdialogen stellt in diesem Fall eine große Herausforderung dar, denn es gehört zur zentralen Managementkompetenz in Strategiebildungsprozessen, dialogisch und geschäftsübergreifend Deutungen zu generieren.

Unser Konzept:

Verstehen ist eine Kunst und eine Wissenschaft für sich. Wichtig bei der Verstehensarbeit ist es, im Dialog Deutungen zu generieren und eine hermeneutische* Haltung einzunehmen. Genau hier setzen wir unseren Managementdialog-Prozess an und auf: Im Dialogverfahren werden gemeinsam Interpretationsvariationen und Deutungsspielräume gesucht sowie Angemessenheit und Gerichtetheit reflektiert. Managementdialog-Prozesse sind zeit- und personalintensiv, erzielen aber wesentliche Erkenntnisse und beschleunigen Entscheidungsfindungen.

Zum Dialog gehören auch die Reflexion auf die eigene Kommunikations- und Führungskultur sowie die Auseinandersetzung mit der persönlichen Denkart. Dies soll zur Perspektivübernahme befähigen. Antizipationen werden als Gruppe im Management-Prozess erlebt und erlernt. Auf diesem Weg werden soziale und politische Blockaden lösbarer und im Kontext des Dialoges bearbeitungsfähig.

Das Resultat:

Im Prozess des Managementdialoges wurden Plausibilisierungen und Deutungserkenntnisse betrachtet sowie neue Fragestellungen erschlossen und einzelne Aspekte vertieft. Außerdem wurden notwendige Prozesse zur Orientierung und Fokussierung ausgewählt und die neuen Strategiethemen definiert. Die gemeinsame Strategieentwicklung hat, verbunden mit der Denk- und Verstehensarbeit, eine neue Form der Zusammenarbeit im Management und in der Unternehmenskultur entstehen lassen.

Auf dieser Basis können nun gezielt künftige Unternehmensentwicklungen ausgerichtet werden. Bei der Realisierung der erarbeiteten Unternehmensentwicklung ist das Management über den Dialog zu einer gemeinsamen „Lesart” gekommen und hat neue Formen, Systematiken und Prozesse der Dialogarbeit gefunden und trainiert. Der Mut und Anspruch zur Verstetigung wird den Erfolg nachhaltig sichern können.

* Die Hermeneutik als Theorie und praktische Methode der Auslegung liefert wichtige Verstehens-Erkenntnisse. Laut der Hermeneutik gibt es verschiedene Verstehens-Aspekte, die erklären können, warum das richtige Verstehen so schwierig ist:

• Jedes Verstehen beruht auf Vorverständnissen • Das Verhältnis zwischen Zeichen und Bezeichnetem ist nicht eindeutig • Verstehen ist immer an den subjektiven Standpunkt des Verstehenden gebunden • Verstehen ist geprägt durch Geschichte, Gesellschaft und Lebenslauf • Verstehen ist selektiv und interessenorientiert